Basis in Balans is een tweejarig verbeterprogramma, waarmee RIBW Brabant verder werkt aan een wendbare organisatie. Manola Bakarbessy-Schmitz (beleidsontwikkelaar en programmamanager BiB): “Met dit programma zetten we een punt achter Bouwen aan Perspectief, onze vorige besturingsfilosofie. Daarin streefden we naar meer eigenaarschap en resultaatverantwoordelijkheid in teams zelf. De uitvoering hiervan kende vele uitdagingen en dit heeft uiteindelijk niet gebracht wat we verwachtten. We zijn als organisatie toe aan iets nieuws, iets anders. Met Basis in Balans kiest RIBW Brabant nu voor meer sturing, structuur en nabijheid van leiding. Heldere kaders en sterke bedrijfsvoering komen meer in balans met eigenaarschap.”

Goed voorwerk was belangrijk voor Basis in Balans, zegt Bart van der Klaauw (concerncontroller en voormalig programmamanager BiB). “We brachten zorgvuldig in kaart wat we willen bereiken, wat daarvoor nodig is, wie wat doet, en in welk tijdspad”, zegt hij. “We zagen al snel dat het op meerdere vlakken beter moest: financieel, qua sturing én qua ondersteuning aan de teams. We hadden onvoldoende grip op interne processen, zoals kamerbezetting, externe personeelsinzet en begroting. Tegelijkertijd was er bij medewerkers door de hele organisatie behoefte aan meer structuur en kaders, duidelijkheid in rollen en nabijheid van teammanagers. Dit bleek ook uit een rondgang van de ondernemingsraad langs de teams.”

 

In gesprek met medewerkers

Basis in Balans is niet alleen een ‘papieren operatie’. In zogenaamde BiB-sessies worden medewerkers regelmatig bijgepraat. “Bij de laatste sessie waren 200 collega’s aanwezig”, vertelt Manola trots. “Dat laat wel zien dat BiB leeft, en dat medewerkers willen leren en meedenken.” Die betrokkenheid wordt gestimuleerd door het bestuur. “Gertrude, onze bestuurder, presenteert zelf de voortgang. Dat maakt sessies persoonlijk en zorgt voor draagvlak”, vervolgt Bart.

Duidelijkheid die ruimte geeft

Dat het programma daadwerkelijk effect heeft, blijkt uit de cijfers. De bezettingsgraad van de verblijfsplekken van RIBW Brabant ligt begin 2025 op 96%, het hoogste percentage in drie jaar. De flexpool is uitgebreid naar 12 fte en het aantal externe zzp’ers is fors teruggebracht. “In 2023 gaven we 3,5 miljoen uit aan externe inhuur. Dat willen we niet meer”, zegt Bart. “Met vaste gezichten kunnen we bovendien betere kwaliteit van zorg leveren.”

In maart 2025 is 55% van de vooraf gestelde doelen behaald. Dat is een mooie tussenstand, na een jaar. Maar Basis in Balans is nog niet klaar. “We willen geen pleisters plakken, maar werken aan een toekomstbestendige organisatie. En sommige veranderingen – zoals de herinrichting van de organisatie – hebben tijd nodig”, zegt Manola. Bart vult aan: “Met meer teammanagers en daarmee nabijheid van leiding, en met het verbeteren van de balans in formatie tussen teams onderling, hopen we de komende tijd de teams ook een tegenprestatie te kunnen geven voor de bijdrage die zij nu al hebben geleverd aan de betere resultaten.”

Daarbij zijn volgens Bart de doelen van het verbeterprogramma leidend, niet de kalender. “Ja, we hebben Basis in Balans opgezet als tweejarig programma, met eind 2025 als officiële einddatum. Maar het is niet zo dat we daarna stoppen. De nieuwe strategische koers 2025-2029 is onze volgende kapstok; daarin maken we de vertaalslag van dit programma naar de toekomst. Wat nog niet klaar is, krijgt daarin een plek of wordt op een andere manier geborgd in de organisatie. Zo bouwen we voort. Want: we willen de best mogelijke herstelondersteunende zorg blijven bieden, en daarvoor moet onze basis kloppen.”

De ervaringen van Emiel en Kira, herstelcoaches bij team Korvel

‘Er ontstaat meer grip, meer inzicht en uiteindelijk ook meer rust in het team’

“Binnen ons team werken we sinds vorig jaar met het teamdashboard, dat is ontwikkeld binnen de werkstroom ‘duidelijkheid’. Het teamdashboard is een soort zorgmonitor waarin allerlei cijfers samenkomen: van actieve herstelplannen tot overuren en kamerbezetting. Het geeft ons overzicht én verantwoordelijkheid. Je ziet in één oogopslag hoe je team ervoor staat, en dat bespreek je dan samen”, legt Emiel uit.

Kira vult aan: “Het motiveert echt om dingen op orde te hebben. Niemand wil degene zijn die de meeste ‘verlopen plannen’ op z’n naam heeft staan. Voorheen zag je dat niet echt van elkaar. Nu kijken we als team samen naar de cijfers en spreek je elkaar ook aan. Bijvoorbeeld over het goed schrijven van werktijd of het actueel houden van dossiers.”

Team Korvel, waar Emiel en Kira werken, was één van de eerste teams die de monitor mocht uitproberen. Emiel: “Dat betekende ook dat we meedachten over wat er nog miste of beter kon. Zo kregen we een stem in de doorontwikkeling, en dat maakte Basis in Balans ook ons programma.”

Wat het oplevert? Kira: “Meer grip, meer inzicht en uiteindelijk ook meer rust in het team. Zeker nu teammanagers dichter bij de teams staan en we met elkaar beter kunnen plannen. Zo bouwen we als team ook echt mee aan die basis in balans.”

De vier werkstromen van Basis in Balans

Het verbeterprogramma dat hieruit ontstond, kreeg de naam Basis in Balans. “Geen losse verbeteracties meer, maar één samenhangend programma met duidelijke werkstromen: duidelijkheid, begroting, huisvesting en samenwerking”, licht Manola toe.

  • Duidelijkheid: Heldere kaders, rollen en verantwoordelijkheden zorgen voor meer houvast én ruimte voor eigenaarschap in de teams.
  • Begroting: We werken aan een gezonde financiële basis door knelpunten op te sporen en op te lossen.
  • Huisvesting: We stemmen ons huisvestingsaanbod beter af op de behoeften van onze doelgroepen, nu en in de toekomst.
  • Samenwerking: We benutten kansen in samenwerking – intern én extern – om onze zorg optimaal te organiseren.

Binnen elke werkstroom zijn inspanningen benoemd, ofwel concrete acties en activiteiten die bijdragen aan verbetering en het behalen van doelen. Zoals het opzetten van een teamdashboard, het terugbrengen van de inzet van zzp’ers, het analyseren van de huisvestingsportefeuille en het verbeteren van roostering. De werkstromen en inspanningen zijn in een zogenaamde DIN-structuur gezet: een Doelen-Inspanningen-Netwerk, zodat het een overzichtelijk en samenhangend geheel vormt.