Om goed inzicht te krijgen in wat cliënten de komende periode écht nodig hebben om mee te blijven doen in de samenleving, brachten we zes persona’s tot leven: herkenbare cliëntprofielen. Een plan waar vanaf 2026 nadrukkelijk op wordt gestuurd, is het slimmer inrichten van onze locaties naar de behoeften van cliënten, met de persona’s in het achterhoofd.

Dat vroeg ook om veranderingen in onze organisatie. Debbie Spijkers, HR-manager: “Als je scherp hebt voor wie je het doet, maak je keuzes die echt werken in de praktijk. We kregen signalen dat medewerkers kaders misten. Daarom is ‘afstand en nabijheid’ een belangrijk thema in de nieuwe strategische koers: medewerkers krijgen ruimte en autonomie waar het kan, en steun en richting waar het nodig is.”

Van resultaatverantwoordelijke teams naar lijnmanagement

RIBW Brabant maakte de keuze om van resultaatverantwoordelijke teams te bewegen naar een lijnmanagementorganisatie. Concreet hebben we er in 2025 voor gekozen om organisatiebreed leidinggevenden toe te voegen, met integrale verantwoordelijkheid voor financiën, HR-taken en de kwaliteit van zorg. Het cluster Herstelondersteunende Zorg ging bijvoorbeeld van drie naar zeven teammanagers.

Eén van de nieuwe teammanagers is Koen Spijkers (Stationsstraat, Generaal Kockstraat, Trouwlaan en Wandelboslaan). Hij vertelt: “Voor mij was het interessant en ook uitdagend om te starten in een rol die een tijd minder zichtbaar en meer op afstand was ingevuld. Tegelijkertijd bracht de nieuwe strategische koers een duidelijke verwachting met zich mee over de invulling van het teammanagerschap. Ik kreeg het vertrouwen en de flexibiliteit om de rol op mijn eigen manier goed neer te zetten, door aan te sluiten bij de organisatiewaarden, de strategische richting en de wensen van mijn collega’s. Dat was in het begin wel zoeken, omdat teams lange tijd veel zelf gedragen hadden en er ging wel wat veranderen in hun verantwoordelijkheden en vrijheden.”

Weer gezien worden

Britt van Lokven, herstelcoach in team Trouwlaan, herkent die zoektocht. “In het begin dachten we vaak: moeten we Koen hier nu wel of niet voor bellen? We hebben echt samen uitgevogeld hoe ieders rol er nu uitziet. Wij waren zo gewend alles zelf te doen. Ook de minder fijne dingen, zoals verzuimbegeleiding. Complexe casuïstiek, incidenten met cliënten. Beoordelingsgesprekken met collega’s. Sommige schouders droegen hele zware lasten. Die lasten liggen nu niet alleen meer bij de medewerkers. Het is fijn dat er weer iemand achter ons staat. Als klankbord, om mee te sparren, of om iets te kunnen escaleren naar iemand met eindverantwoordelijkheid.”

Ze is blij met de veranderingen. “Ik heb de overgang naar resultaatverantwoordelijke teams meegemaakt, en nu dus ook weer terug naar meer leidinggevenden op de werkvloer. Voorheen zag niemand buiten je team het als je iets heftigs meemaakte op het werk. Nu is dat anders. Er is weer iemand die naar ons omkijkt, die vraagt hoe het gaat. Dat maakt echt verschil. Zelf vind ik het idee dat er een leidinggevende is – in dit geval Koen – vaak al voldoende. En ik denk dat het ons team ook sterker heeft gemaakt.”

Koen beaamt dit: “Teams weten dat ze er niet alleen voor staan. Ik ben er niet om de lakens uit te delen, maar om te luisteren, te ondersteunen, te enthousiasmeren. Eigenaarschap blijft nadrukkelijk bij de teams, maar ik kan wel helpen om knopen door te hakken bij keuzes die niet (volledig) bij teams belegd kunnen of moeten worden. Als verbindende schakel tussen strategie en praktijk zorg ik ervoor dat we koers houden en samen blijven bouwen aan zo goed mogelijke herstelondersteunende zorg.”

Duidelijkheid over verantwoordelijkheden

Uit medewerkerstevredenheidsonderzoeken en locatiebezoeken blijkt dat het merendeel van de teams en collega’s de ingezette koers waardeert. Ook Debbie staat volledig achter de koers. “Het heeft veel duidelijkheid gebracht. Voor het primair proces en voor teams die ondersteunend zijn aan het primaire proces, zoals communicatie, financiën en HR. Collega’s worstelden met beslisbevoegdheid. Teams moesten bijvoorbeeld zelf beslissen of ze iemands contract wel of niet gingen verlengen. Maar op het moment dat ze dat niet deden, moesten zij die boodschap ook brengen. Én daarna soms nog wekenlang met die collega uitwerken. Je kunt je voorstellen dat dat onprettige situaties opleverde.”

Intern ontwikkelprogramma

Om de (nieuwe) leidinggevenden goed in positie te brengen binnen de vernieuwde organisatie, ontwikkelde RIBW Brabant in 2025 een intern ontwikkelprogramma. Debbie: “Interne experts verzorgden thematische sessies, zodat leidinggevenden stap voor stap hun ‘rugzak’ konden vullen met kennis en handvatten.” Het ontwikkelprogramma stipt alle belangrijke thema’s aan zoals de missie en visie van RIBW Brabant, financiën, HR-thema’s en veiligheid.

Koen: “Voor mij gaf het programma waardevolle inzichten in de organisatie en de breedte van mijn nieuwe rol. Het bood houvast om in de praktijk beter te kunnen sturen en samenwerken.”

Meer ruimte voor waar het om draait

Hoewel veel veranderingen intern zijn, werken ze door in de begeleiding van cliënten. Doordat taken anders zijn verdeeld, ontstaat er ruimte. “Er is minder ruis van niet-zorggerelateerde neventaken”, zegt Britt. “Daardoor kunnen we als team meer aandacht geven aan onze cliënten.”

Die beweging sluit naadloos aan bij de nieuwe strategische koers, waarin maatschappelijk herstel centraal staat. Ofwel: mensen helpen om weer mee te doen, relaties op te bouwen en betekenis te ervaren in hun dagelijks leven. Vanuit eigen kracht, ervaring en netwerk.

Blik vooruit

Volgens Debbie, Koen en Britt ligt de focus voor de komende jaren op het verder versterken en doorontwikkelen van wat in 2025 is ingezet. Dat betekent: leidinggevenden nog steviger in positie brengen, teams blijven ondersteunen en zorgen voor duidelijke kaders én ruimte. “De basis is aanwezig,” zegt Debbie. “Nu gaan we verder verstevigen. Met sterke teams en de persona’s als kompas werkt RIBW Brabant de komende jaren verder aan locaties en ondersteuning die beter aansluiten op de leefwereld en behoeften van cliënten. ”

Tegelijk ligt de nadruk op het verdiepen van de samenwerking. Koen: “Verbinding is belangrijker dan ooit. Want we maken de komende jaren de beweging naar de voorkant; met nadruk op preventie, samenwerking in de wijk en het versterken van de sociale basis. Dat doen we met elkaar, maar ook met partners in de keten. Thema’s als participatie van cliënten, kwaliteit van zorg, duurzame inzetbaarheid van medewerkers en het omgaan met complexere zorgvragen blijven daarbij onverminderd belangrijk.”